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  文 | 陈向东

  对于若何治理好团队，，，，，，，，好多人都能说出个“123”，，，，，，，，好比激励、识才辩才等等，，，，，，，，现实上说到底就是“知人善任”。。。。。有人说，，，，，，，，这太单一了。。。。。没错，，，，，，，，简直很单一，，，，，，，，甚至连通常员工都知路，，，，，，，，但是真正可能做到这一点的，，，，，，，，却寥若晨星，，，，，，，，扪心自问，，，，，，，，这4个字，，，，，，，，你真做到了吗?

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  最近遇到一位伴侣，，，，，，，，某大公司高管，，，，，，，，说他刚参与完一次系统的治理进建，，，，，，，，学到了一个沉要理论，，，，，，，，解决了好多猜疑。。。。。

  我好奇地问，，，，，，，，什么理论这么神奇?

  他回覆说，，，，，，，，其实也不新鲜，，，，，，，，综合起来就四个字，，，，，，，，知人善任。。。。。

  这不是废话吗，，，，，，，，谁不知路这个路理啊。。。。。我揶揄到。。。。。

  那可不愿定。。。。。伴侣对峙说，，，，，，，，对于别人的弊端，，，，，，，，人比力敏感，，，，，，，，看得一清二楚，，，，，，，，但对于别人的利益，，，，，，，，人往往很痴钝，，，，，，，，看得闪动其词。。。。。知人是一件很难的事件，，，，，，，，我们总是以为自己足够相识下属，，，，，，，，好多时辰却并非如此。。。。。

  后来伴侣的手机响起，，，，，，，，工作上的麻烦事又来了，，，，，，，，他急着要赶去向理。。。。。因而我们终场了谈天，，，，，，，，各回各家。。。。。

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  这次谈天固然没有结论，，，，，，，，但几多倒是给我们提了个醒。。。。。人生经历也通知我一个真相，，，，，，，，知人简直是一件极度难题的事件。。。。。

  全面相识一幼我，，，，，，，，不仅要看到其弊端，，，，，，，，更要看到其利益。。。。。而我们往往在看到弊端后，，，，，，，，就立刻掉入了“更正弊端”的陷阱中，，，，，，，，底子没有意识去看到利益。。。。。

  我想起了多年前的两位下属，，，，，，，，J君和Y君。。。。。

  J君和Y君，，，，，，，，春秋相仿，，，，，，，，级别一样，，，，，，，，都是由于幼我工作能力凸起而被提拔成治理者的，，，，，，，，各自治理着一个沉要的部门，，，，，，，，是其时我手里最大的两个部门。。。。。

  分歧之处在于，，，，，，，，三个月之后，，，，，，，，J君治理的部门就起头显出颓势业绩下滑，，，，，，，，而Y君治理的部门则是高昂向上欣欣向荣。。。。。

  而在我看来，，，，，，，，J君工作更致力，，，，，，，，他总是在加班，，，，，，，，我时时能在深夜的办公室里看到他的身影。。。。。Y君则不然，，，，，，，，会议开得不多，，，，，，，，团建庆功倒是不少。。。。。

  功夫一长，，，，，，，，我就听到了一些“幼路新闻”。。。。。有人责怪J君太枯燥，，，，，，，，总是胁迫手下这也不能干那也不能干，，，，，，，，搞得各人很不开心。。。。。也有人责怪Y君太轻易，，，，，，，，什么器材都敢尝试，，，，，，，，手下的人时时玩出新花腔，，，，，，，，哗多取宠。。。。。

  因而，，，，，，，，借着绩效查核的机遇，，，，，，，，我别离跟他们谈了话，，，，，，，，问问情况，，，，，，，，分析原因。。。。。J君以为，，，，，，，，手下的人不给力，，，，，，，，“他们弊端太多了，，，，，，，，改起来必要功夫啊。。。。。”Y君以为，，，，，，，，手下的人很优良，，，，，，，，“每一幼我都很严害，，，，，，，，我只是激励他们去做值得做的事件。。。。。”

  再后来，，，，，，，，J君被罢免，，，，，，，，沉新做回基础。。。。，，，，，，，感触面子上挂不住。。。。，，，，，，，辞职了。。。。。Y君被升职，，，，，，，，一步一步做成炼管。。。。。

  若是用一句话来总结他们的做法就是，，，，，，，，J君看到了下属的弊端，，，，，，，，一向在改人之短;Y君看到了下属的利益，，，，，，，，一向在用人所长。。。。。

  看一幼我的弊端，，，，，，，，是比力单一的，，，，，，，，通过一两件幼事就能得出个或许的结论。。。。？？？？？？？匆挥孜业睦妫，，，，，，，却极度难题。。。。。尤其是对于治理者来说，，，，，，，，好多时辰明知路下属在某方面比自己严害，，，，，，，，也不想或不愿认可。。。。。

  而这种不想或不愿的行为，，，，，，，，就导致了“知人”方面的问题。。。。。既然不知人，，，，，，，，天然没善任。。。。。

  所以说，，，，，，，，一个优良治理者，，，，，，，，肯定要把重要精力花在用人所长上，，，，，，，，而不是改人之短上。。。。。

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  作为治理者，，，，，，，，为什么不能把功夫花在改人之短上。。。。。就是由于人在表部压力的作用下，，，，，，，，更正自身弊端是相当难题的，，，，，，，，甚至是做不到的，，，，，，，，除非是表部压力壮大到无法抵抗，，，，，，，，或者自己自愿更正。。。。。

  若是你是员工，，，，，，，，辅导要你更正某个弊端，，，，，，，，你婆宗压力会尝试着去更正，，，，，，，，但成效持续不了几天就会大打折扣。。。。。只有两种情况会让你做出彻底的扭转，，，，，，，，其一，，，，，，，，不改带来的后果你接受不起，，，，，，，，其二，，，，，，，，你自己真想改。。。。。

  而事实上，，，，，，，，在职场中，，，，，，，，很少会有你无法接受的后果，，，，，，，，大不了换个岗位、换个部门、换个辅导甚至换份工作，，，，，，，，没什么了不得的，，，，，，，，因而你的更正成效就会极度有限，，，，，，，，事倍功半。。。。。辅导累，，，，，，，，你也累，，，，，，，，累来累去就心生怨尤，，，，，，，，别说更正了，，，，，，，，变本加严都是正常的。。。。。

  当然，，，，，，，，若是你真的意识到这个弊端是自己的短板，，，，，，，，不更正就没法进取，，，，，，，，至心实意要更正，，，，，，，，就另当别论了，，，，，，，，更正成效那是杠杠的。。。。。

  因而，，，，，，，，在通常的公司里，，，，，，，，治理者在看到下属的弊端后，，，，，，，，要指出，，，，，，，，要疏导，，，，，，，，但是不要顿时强求对方更正。。。。。肯定要让下属意识到弊端会给他们自己带来的风险，，，，，，，，让下属心甘情愿去更正，，，，，，，，才有可能获得好的成效。。。。。单凭职位强造下属更正，，，，，，，，险些不会有什么好了局。。。。。

  你一门心理地去更正下属的弊端，，，，，，，，也就没有几多功夫去关注下属的利益了，，，，，，，，下属的利益得不到阐扬，，，，，，，，弊端又被你一再责怪，，，，，，，，工作天然也就干不好了。。。。。下属工作干不好，，，，，，，，你这辅导的日子就不太好过啦。。。。。

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  凡是能成大事的人，，，，，，，，都是用人所长的高手。。。。。

  汗青上这样的名人好多，，，，，，，，像三国时期的曹操、楚汉争霸时期的刘国、成立大明的朱元璋，，，，，，，，都是胜在知人善任这一点上。。。。。他们的麾下，，，，，，，，三教九流之徒大有人在，，，，，，，，要说弊端，，，，，，，，人人一大堆。。。。。若是他们一门心理地去刷新这助人，，，，，，，，注定没有后来的成就。。。。。他们的做法包头幼异，，，，，，，，不求对方是圣人，，，，，，，，但求对方有一技之长，，，，，，，，用的就是对方的利益。。。。。

  在此刻的公司里，，，，，，，，凡是能把公司做大做强的辅导者，，，，，，，，往往也有这样的共性，，，，，，，，出格长于用人所长。。。。。不用举太遥远的例子，，，，，，，，各人能够看看身边的同事，，，，，，，，身怀一技之长的同事，，，，，，，，辅导的容忍度往往会比力高。。。。。

  当然，，，，，，，，我的意思不是说各人要恃才傲物，，，，，，，，也不是说辅导对下属要采取双沉尺度，，，，，，，，而是说作为治理者，，，，，，，，不能只盯着下属的弊端，，，，，，，，更多的是要看到下属的利益，，，，，，，，并最大限度地让他们阐扬出来。。。。。

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  总之，，，，，，，，不论哪一层级的治理者，，，，，，，，都要服膺知人善任。。。。。

  看人，，，，，，，，肯定要全面，，，，，，，，既要看弊端，，，，，，，，更要看利益。。。。。

  用人，，，，，，，，肯定要理智，，，，，，，，沉中之沉，，，，，，，，是用人所长。。。。。

  下属出弊端，，，，，，，，注定是要改，，，，，，，，但不能急于一时，，，，，，，，相迸宗用人所长，，，，，，，，它并没有那么迫怯祝。。。。一个优良的治理者，，，，，，，，该当能领略其中的轻沉缓急。。。。。

（起源自：企业治理杂志）